企業似乎只需要兩類人：既懂人力資源又懂業務的HRBP；和既懂財務又懂業務且做事從不出錯的財會人員。以至于有人調侃，建議全國高校只設人力資源管理和財會兩個專業就夠了，因為這兩種人能百搭企業各個崗位的用工需求！雖是調侃，但其深刻反映了企業對人力資源人才的高要求，以至于這個人才群體在職場中壓力山大。
許多國家的內閣設有“不管部長”一職，屬不專管某部事務的部長級官員，亦稱“不管部大臣”、“無任所相”等。所謂的不管，實為管各部不管的所有事務。所以往往受國家首腦重用。類似地，HRBP既要具備掌握戰略制定的方法和流程、掌握人力資源管理體系、能夠撰寫人力資源管理制度以及能熟練運用人力資源各個模塊的專業能力；還要具備熟悉公司發展戰略與人力資源戰略、熟悉行業與業務戰略的運作；并具有全局觀、溝通協調能力強、大數據思維、洞察力以及善于發現和解決業務問題的能力。當然會壓力山大。
還有一個奇特的現象是，績效管理被明確寫入人力資源職能中，成為六大模塊之一。但其他各部門，無論是業務還是后勤部門，都沒有明確的績效管理職能。問題是：
§ 績效的定義到底是什么？
§ 組織績效與人員績效到底是什么關系，求和關系？積分關系？還是什么函數關系？是否每個員工績效達標，則企業績效達標呢？
§ 人力資源職能在認知視角、知識范疇以及職能權限上足夠管理整個組織的績效嗎？
§ 即便組織績效等于員工績效的算術和或積分，請問績效到底是被HR部門考核出來的還是要靠員工干出來呢？
邀請您來我們的沙龍討論以上問題。
【沙龍議程】
一、 績效的定義與歧義
1. 詹姆斯ž潘興績效定義與置疑
2. 績效與目標的區別與聯系
3. 組織績效與個人績效的關系
二、 績效考核與績效管理的區別與聯系
1. 管理的定義
o 法約爾的管理定義
o 戴明的管理定義
o 系統理論控制論的管理定義
2. 基于戴明環看績效考核與績效管理
三、 人力資源的績效管理職能的邊界與范疇
1. 人力資源六模塊的底層績效管理邏輯
2. 人資范疇的績效管理能力權責限定導致的績效管理缺陷
o 與法約爾管理定義的矛盾
o 與戴明管理定義的矛盾
四、 組織績效與人員績效的關系
1. 組織績效的解構認知框架
2. 組織績效的建構認知框架
3. 拉姆勒系統化組織績效改進與管理
o HPS人資績效模型
o 績效九宮格
五、 系統化組織績效改進與管理方法論理解
1. 基于拉姆勒績效九宮格的398組織績效改進與管理方法論
2. 基于三層流程視圖的組織績效實時動態管理模式
3. 橋接組織績效與個人績效的流程績效邏輯鏈案例研究
六、 Q&A及總結
王翔
◇ 十七年咨詢(RBG/Pritchctt)
◇ 十年外企(Oracle/IBM/DeID0
◇ 十年大學與國企
主講
◇ 戰略制定/戰略解碼/戰略執行中
◇ 流程規劃/設計/優化/績效化
◇ 基于流程的組織績效改進
咨詢
◇ 戰略制定與戰略執行部署
◇ 流程規劃/優化/績效化管理
王翔老師于2006年赴美引進國際著名的系統學派管理方法論大師吉爾里-拉姆勒和艾倫-布拉奇所創立的橫向打通企業上下游價值鏈和企業內部跨部門業務鏈的“流程績效方法論”及垂直貫通戰略到行動的“戰略執行方法論”，以及國際頂級的并購整合方法論，共計三套完整的方法論體系。
在潛心研究刻意練習，將三套方法論指導實踐、用實踐驗證方法論，解決本土企業管理問題的過程中，深刻理解了方法論的邏輯、方法、工具及運用技巧，洋為中用地實現了西方理論的中國化、本土化，不僅主導及親自漢化了三套體系的經典著作（如《流程圣經》、《流程績效實戰》、《9系統組織》、《戰略執行》、《經營變革》、《組織變革員工手冊》、《在組織變革期點燃承諾》），還對關鍵方法與工具作了提萃與升級（基于拉姆勒-布拉奇方法論的三層面九變量框架提出“績效改進3-9-8項目法”；將艾倫布拉奇戰略執行邏輯本地化為“言必行＋行必果”兩大階段，并圖示化為“戰略解碼模型”；將戰略制定過程工具化為“戰略制定XK矩陣”；將從戰略到戰術的戰略落地過程工具化為“戰略-戰術X矩陣”）。
在隨后的十年(累計十七年)里，王翔老師將本土化升級后的方法論、工具應用于國企、民企和外企的顧問咨詢及培訓實踐，帶給企業遠超常模的培訓轉化率和咨詢落地實效，收獲了客戶（企業和個人）的廣泛認可與贊譽。
【咨詢培訓體系】
王翔老師的培訓與咨詢體系聚焦于戰略、流程及其交集的績效三個主題。其中，戰略主題含戰略制定、戰略解碼、戰略執行規劃和戰略管理；流程主題含企業流程規劃、流程設計與優化、流程績效化管理；績效主題含組織績效邏輯梳理、橋接組織績效與個人績效的流程績效設計、構建基于流程績效的公司整體運營調度體系、以及基于流程的組織績效改進。
【咨詢與培訓風格】
◇ 訓戰結合：將訓練與實戰相結合，融貫于課程始終
◇ 成果導向：以學員企業實例教學，強調知識技能轉化率
【咨詢項目(部分)】
◇ 上汽集團 華域賽科利 (項目一期) 全企業流程一體化梳理及制度與標準優化（已結項）。
◇ 上汽集團 華域賽科利(項目二期) 核心業務流程端到端貫通及流程責任績效到崗設計、流程績效指標設計、流程運營儀表盤設計（已結項）。
◇ 上汽集團 華域賽科利(項目三期) 新能源/新勢力板塊核心業務流程端到端貫通及流程責任到崗設計、流程績效指標設計、流程運營儀表盤設計（正在進行時）。
◇ 蘇州園區測繪地理信息有限公司(項目一期) 數字政府事業群核心業務流程端到端貫通及流程責任到崗設計、流程績效指標設計、流程運營儀表盤設計（已結項，二期待啟動）。
◇ 國藥控股全球采購中心 核心業務端到端貫通及流程責任到崗設計、流程關鍵路徑設計、流程績效儀表盤設計（已結項）。
◇ 蘇州紅壹佰照明有限公司 新品開發流程及訂單交付流程端到端貫通設計及流程責任到崗設計、流程績效指標設計、流程運營儀表盤設計（已結項）。
◇ 深圳可可鑫珠寶有限公司 核心業務流程規劃設計、優化與績效化輕咨詢（已結項）。
◇ 零食有鳴連鎖 組織與流程設計優化及組織賦能輕咨詢（已結項）。
◇ 深圳中海通海運有限公司 多式聯運業務流程優化及責任到崗設計、流程績效指標設計（已結項）。
◇ 寧波寶都商貿有限公司 企業文化塑形、戰略制定與解碼、組織架構優化與職崗設計、流程規劃設計與流程績效指標設計、流程責任到崗設計（已結項）。
◇ 山東冰河制冷技術有限公司 企業文化塑形、戰略制定與解碼、組織設計優化（已結項）。
◇ 浙江哈爾斯真空器皿股份有限公司 訂單交付流程優化、流程責任到崗設計、流程績效指標設計（已結項）
◇ 成都科宏達科技有限公司 研發體系設計、研發數據庫設計、研發流程優化設計、研發流程責任到崗設計、研發流程績效指標設計（已結項）。
◇ 重慶正藍裝飾有限公司 工程設計流程/市場開發流程/設計變更流程/維保流程/售后服務流程優化設計及流程責任到崗設計（已結項）。
◇ 寧波華孚集團 企業文化塑形、戰略設計與解碼、組織設計（已結項）。
◇ 仕霖集團 寧波威霖住宅設施有限公司 產品開發流程/訂單交付流程/銷售回款流程設計優化、流程責任到崗設計、流程績效指標設計（已結項）。
◇ 上海滬臨重工有限公司 核心業務流程規劃（流程關系圖設計）及滬東重機動力配套有限公司訂單交付流程優化設計（已結項）
◇ 深圳金威源科技有限公司 產品戰略三滾規劃流程/產品生命周期管理流程/產品開發流程/客訴處理流程優化設計及流程責任到崗設計、流程績效儀表盤設計（已結項）
◇ 寧波軌道交通有限公司綜合物業公司 流程體系規劃與優化/流程與制度建設項目（已結項）
【培訓客戶(部分)】
汽車及相關行業：泛亞汽車、上汽賽科利、上汽商用汽車、上汽培訓中心、華域車身、金龍汽車、納鐵福、東方特商、鄭州宇通客車、長春一汽、一汽富維、敏實集團、向隆集團、佳通輪胎、江鈴陸風等。
珠寶服飾業：周大福、潮宏基、愛齊福珠寶、可可鑫珠寶、寶怡珠寶、杭州美人計、報喜鳥服飾、溫州珮納服飾、太平鳥。
航空業：新疆機場集團(4期)、西部機場集團、昆明機場、東海航空(3期)、中國航天二院等、沈陽飛機公司等。
食品醫療行業：國藥控股、國控全球采購中心、國藥化試、國控廣州、國藥廣西、國控山西、達安基因、輝山乳業、艾蘭德藥業、上海源耀生物、新希望集團、碧生源。
通信行業：OPPO東南亞、福州移動（2期）、中國移動四川公司（5期）、中國聯通廣州公司、中國聯通山東公司（7期）、泰安聯通、青島聯通、廈門聯通、天音通訊（3期）、廣西移動柳州分公司、廣西移動防城港分公司、靖江移動分公司、鎮江移動、深圳華安保險、廣東江門移動分公司、陜西移動、廣西南寧移動、云南移動、安徽移動、河北移動（多期）、上海二六三通信有限公司、上海浦東移動、上海虹橋移動、寧夏移動、上海移為通信技術股份有限公司等。
金融業：廣發證券、國家開發銀行湖南公司、國家開發銀行湖北公司、招商銀行信用卡中心、拍拍貸、平安金融教育培訓中心等。
新能源行業：山東石大勝華化工集團、唐山三友純堿分公司、大慶鉆探工程公司、華潤燃氣有限公司、廣東省天然氣管道公司、旭川化工、藍星星辰、運達風電，天順風能、湖北能源集團股份有限公司等。
交通運輸業：溫州高速、寧波軌交、廣州地鐵、中遠集裝箱運輸有限公司、內蒙古華蒙通物流集團有限公司、上海大眾聯誼物流、海通物流、北京祥龍物流、北京亞昆供應鏈管理有限公司、上海虹迪集團、中成國際運輸有限公司等。
外資企業：Omron、Nidec、Oracle、Honeywell、United Technologies、PHILIPS、Emerson、Baxter、VAG、Continental Auto Electronics、Davco、Kraft Foods、FERRERO ROCHER、BSH Hausgeräte。
【授課現場（節選）】
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